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IA agéntica marcará la próxima gran transformación empresarial

Tue, 15 Sep 2026 00:30:00 +0000

Estudio de Deloitte revela que las empresas que adopten modelos de IA agéntica con una visión estratégica podrán acelerar la innovación, crear nuevas ventajas competitivas y transformar integralmente sus operaciones.

Puntos clave:

La IA agéntica representa una evolución más allá de la automatización tradicional, al coordinar múltiples agentes inteligentes capaces de ejecutar procesos completos de negocio de manera autónoma y escalable.
Las organizaciones más exitosas serán aquellas que integren tecnología, gobierno corporativo y conocimiento de negocio para transformar funciones completas, y no únicamente tareas aisladas.
Los proveedores especializados desempeñarán un papel estratégico como orquestadores de ecosistemas de IA, ayudando a las empresas a gestionar talento, datos, procesos y riesgos asociados a la adopción de sistemas autónomos.

La próxima gran disrupción empresarial ya está en marcha. La inteligencia artificial agéntica, una evolución que permite la interacción coordinada de múltiples agentes inteligentes capaces de analizar información, tomar decisiones, ejecutar acciones y aprender continuamente, está transformando la manera en que las organizaciones operan, innovan y generan valor.

Así lo revela el informe IA Agéntica: Orquestar operaciones inteligentes, desarrollado por Harvard Business Review Analytic Services en colaboración con Deloitte, que analiza cómo esta nueva generación de inteligencia artificial está impulsando una transición desde modelos tradicionales de automatización hacia sistemas empresariales capaces de ejecutar procesos completos de forma autónoma, con supervisión humana estratégica y una capacidad sin precedentes para adaptarse a entornos dinámicos.

A diferencia de la automatización convencional, que se enfoca en tareas específicas y aisladas, la IA agéntica permite orquestar múltiples agentes especializados que colaboran entre sí para alcanzar objetivos de negocio, gestionando procesos de principio a fin. Esto abre oportunidades para rediseñar por completo operaciones de áreas como recursos humanos, finanzas, atención al cliente, cadena de suministro, tecnología y ventas, entre otras.

La investigación destaca que el impacto potencial de esta tecnología no se limita a la eficiencia operativa. Las organizaciones más avanzadas están comenzando a utilizar la IA agéntica para acelerar el desarrollo de nuevos productos, mejorar la experiencia de clientes y colaboradores, fortalecer la toma de decisiones y crear modelos de negocio completamente nuevos.

Sin embargo, el estudio también advierte que la adopción de esta tecnología implica desafíos significativos. Muchas iniciativas fracasan porque las empresas centran sus esfuerzos exclusivamente en la reducción de costos, en lugar de abordar una transformación operativa integral que considere procesos, datos, gobierno corporativo, cultura organizacional y evolución del talento humano.

Según el reporte, uno de los principales obstáculos es que la mayoría de los procesos empresariales actuales fueron diseñados para personas, no para sistemas autónomos. Como consecuencia, las organizaciones deben redefinir flujos de trabajo, modernizar sus plataformas tecnológicas, mejorar la calidad de los datos y construir nuevas capacidades de supervisión y control antes de escalar la implementación de agentes inteligentes.

“La IA agéntica representa un cambio de paradigma comparable a las grandes revoluciones tecnológicas que han transformado la empresa moderna. Por primera vez, las organizaciones tienen la posibilidad de evolucionar desde modelos basados en tareas individuales hacia operaciones inteligentes capaces de coordinar decisiones, procesos y conocimiento en tiempo real. El verdadero diferencial competitivo no estará únicamente en adoptar la tecnología, sino en la capacidad de integrarla estratégicamente al negocio para generar valor sostenible, innovación y crecimiento”, afirmó Carolina Botero, socia líder de operate de Deloitte Spanish Latin America.

De la automatización a la orquestación empresarial

La investigación identifica una transformación fundamental en la manera como las organizaciones deberán entender la inteligencia artificial durante los próximos años. Hasta ahora, la mayoría de los proyectos de automatización se enfocaban en optimizar actividades específicas. La IA agéntica, por el contrario, permite diseñar flujos de trabajo autónomos capaces de coordinar múltiples sistemas, procesos y actores dentro de una misma operación.

Por ejemplo, un proceso de incorporación de talento puede dejar de depender de actividades aisladas para convertirse en una cadena operativa automatizada donde distintos agentes inteligentes colaboran para generar registros en recursos humanos, aprovisionar herramientas tecnológicas, activar procesos de nómina, coordinar capacitaciones y realizar seguimiento al desempeño, todo dentro de una misma arquitectura inteligente.

Este enfoque exige que las organizaciones comiencen a pensar menos en automatizar tareas y más en rediseñar funciones empresariales completas, lo que convierte a la IA agéntica en un habilitador de transformación organizacional y no simplemente en una herramienta tecnológica.

Gobernanza, confianza y supervisión humana: factores críticos para el éxito

A medida que los sistemas autónomos adquieren mayor capacidad de decisión, la gobernanza emerge como uno de los temas más relevantes para las organizaciones. El informe destaca que las empresas deberán definir con claridad qué decisiones pueden ser delegadas a agentes inteligentes y cuáles continuarán requiriendo intervención humana, especialmente en industrias reguladas o en procesos donde la trazabilidad, la transparencia y la comprensión de las decisiones son críticas.

La construcción de confianza también será determinante para la adopción de esta tecnología. Las organizaciones más exitosas serán aquellas que implementen modelos de colaboración entre personas y agentes inteligentes, donde la IA funcione como un apoyo para la toma de decisiones y no como un reemplazo absoluto del criterio humano.

Asimismo, el estudio señala la necesidad de desarrollar nuevos esquemas de supervisión continua que evolucionen desde modelos con revisión humana permanente hacia entornos donde la intervención se concentre en excepciones o situaciones de riesgo, manteniendo siempre controles adecuados.

“Estamos entrando en una era donde la ventaja competitiva dependerá cada vez más de la capacidad para orquestar ecosistemas digitales compuestos por personas, datos y agentes inteligentes. Las organizaciones que logren establecer marcos sólidos de gobernanza, confianza y colaboración serán las que obtendrán mayores beneficios de la IA agéntica. Más que una tendencia tecnológica, estamos frente a una nueva forma de operar y de crear valor empresarial”, afirmó Carlos Labanda, socio líder de Artificial Intelligence & Data de Deloitte Spanish Latin America.

El surgimiento de nuevos socios estratégicos para la era de la IA

La investigación concluye que ninguna organización podrá recorrer sola este proceso de transformación. En este contexto surge una nueva generación de proveedores de servicios que ya no se limita a implementar tecnología, sino que actúa como orquestador de ecosistemas empresariales inteligentes, acompañando a las organizaciones en la definición de estrategias, implementación de agentes, transformación de procesos, supervisión continua y optimización permanente de resultados.

De acuerdo con Deloitte, las empresas que adopten una visión estratégica de largo plazo y desarrollen modelos operativos preparados para la convivencia entre talento humano e inteligencia artificial estarán mejor posicionadas para capturar los beneficios de esta nueva revolución tecnológica, que promete redefinir la productividad, impulsar la innovación y acelerar el crecimiento empresarial durante la próxima década.

Acerca de Deloitte

Deloitte se refiere a una o más entidades de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), su red global de firmas miembro y sus sociedades afiliadas a una firma miembro. DTTL (también denominada como “Deloitte Global”) así como cada una de sus firmas miembro y sus Entidades Relacionadas son entidades legalmente separadas e independientes.

Deloitte ofrece servicios profesionales líderes a casi el 90% de las empresas de la lista Fortune Global 500® y a miles de empresas privadas, abarcando más de 150 países y territorios con aproximadamente 470,000 profesionales en todo el mundo.

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Copa Airlines reactiva su segundo vuelo diario en la ruta Panamá – Caracas

Mon, 14 Sep 2026 21:35:00 +0000

A partir del 15 de septiembre de 2026, Copa Airlines incorpora una segunda frecuencia diaria entre Panamá y Caracas, fortaleciendo su oferta de horarios y facilitando el acceso a más opciones de conexiones.

Copa Airlines continúa fortaleciendo su operación en Venezuela con el anuncio de un segundo vuelo diario entre Ciudad de Panamá y el Aeropuerto Internacional Simón Bolívar de Maiquetía, a partir de mañana 15 de septiembre. Esta ampliación representa un paso decisivo en la recuperación de la conectividad aérea desde la capital de Venezuela, luego de la suspensión temporal de operaciones ocasionada por los terremotos registrados el pasado 24 de junio.

“Nos complace anunciar la incorporación de una segunda frecuencia diaria en horario nocturno desde y hacia Caracas, apenas días después de retomar nuestras operaciones regulares en Maiquetía. Este incremento responde al compromiso de Copa Airlines con la conectividad de Venezuela y a la necesidad de ofrecer más alternativas de horarios y mejores opciones de conexión internacional para nuestros pasajeros”, afirmó Roberto Pulido, gerente general de Copa Airlines en Venezuela.

Con esta nueva frecuencia, la aerolínea amplía la disponibilidad de horarios para los viajeros que buscan llegar de manera eficiente desde la capital venezolana a sus destinos internacionales a través del Hub de las Américas® en Panamá, que ofrece conexiones hacia más de 85 destinos en el continente y más de 385 vuelos diarios en la región.

Horarios de vuelo a partir del 15 de septiembre:

Origen	Destino	N° Vuelo	Hora de salida	Hora de llegada
Panamá	Caracas	CM330	9:36 p.m.	12:59 a.m. (+1)
Caracas	Panamá	CM331	6:35 a.m.	8:04 a.m.

Los actuales vuelos CM224 y CM222 continuarán operando en sus horarios habituales:

Origen	Destino	N° Vuelo	Hora de salida	Hora de llegada
Panamá	Caracas	CM224	8:48 a.m.	12:07 p.m.
Caracas	Panamá	CM222	1:37 p.m.	3:06 p.m.

Con este nuevo vuelo diario, Copa Airlines regresa al número de vuelos y ciudades servidas con anterioridad, distribuidas de la siguiente manera: Caracas, 2 vuelos diarios; Maracaibo, 1 vuelo diario; Valencia, 2 vuelos diarios; Barquisimeto y Barcelona, con 4 vuelos semanales cada una. Además, sumará 3 frecuencias semanales a Porlamar, Isla de Margarita, a partir del 26 de noviembre de 2026.

Con 29 años de operación en Venezuela, Copa Airlines reafirma su compromiso con el desarrollo de la conectividad internacional del país y con el fortalecimiento de los vínculos entre Venezuela y Norte, Centro y Suramérica.

Los pasajeros ya pueden reservar y adquirir sus boletos para esta nueva ruta y todos los destinos de la red de Copa Airlines a través de su sitio web oficial www.copaair.com, su Call Center en Venezuela (0212-720.14.50 de lunes a domingo, de 5:00 a.m. a 11:00 p.m.), agencias de viaje autorizadas o mediante atención prioritaria para miembros del programa ConnectMiles.

Acerca de Copa Airlines

Copa Airlines, subsidiaria de Copa Holdings, es una aerolínea líder en pasajeros y carga en América Latina. Desde su inicio en 1947, ha establecido el Hub de las Américas®, en Ciudad de Panamá, como el centro de operaciones líder del continente. Cuenta con una de las flotas más nuevas y modernas de la industria de Boeing 737-800 NG y Boeing 737 MAX9, que presta servicios en países de Norteamérica, Centroamérica, Sudamérica y el Caribe, y ofrece un rendimiento de puntualidad superior al 90%, entre los mejores en la industria mundial. Para más información, visite www.copa.com.

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Stefanini Cyber apuesta por la IA para anticipar ataques antes de que ocurran

Mon, 14 Sep 2026 20:50:00 +0000

Con una estrategia AI-First, la empresa del Stefanini Group utiliza inteligencia artificial para correlacionar señales, identificar comportamientos sospechosos y ampliar el tiempo de respuesta ante amenazas inminentes.

Stefanini Cyber, la unidad de ciberseguridad del Grupo Stefanini, consultora tecnológica global con enfoque AI-First, refuerza su estrategia de ciberseguridad preemptiva mediante el uso de inteligencia artificial para analizar grandes volúmenes de datos, correlacionar señales e identificar comportamientos que indiquen un ataque en preparación. Mientras que las estrategias preventivas tradicionales concentran sus esfuerzos en la reducción de vulnerabilidades conocidas y en la mitigación de riesgos potenciales, la ciberseguridad preemptiva busca reconocer una amenaza inminente para que las organizaciones puedan actuar antes de que una ofensiva se materialice.

“El modelo tradicional parte de la premisa de que el atacante encontrará una vulnerabilidad y la explotará. La estrategia preemptiva trabaja de otra manera. Independientemente de la vulnerabilidad existente, buscamos identificar si existen señales de que se está planeando un ataque. El foco deja de estar únicamente en la falla y pasa a estar en el comportamiento”, afirma Leidivino Natal, CEO global de Stefanini Cyber.

Esta evolución acompaña un escenario en el que la inteligencia artificial ha acelerado tanto los mecanismos de defensa como las herramientas utilizadas por los criminales. Según el ejecutivo, la popularización de la IA amplió de manera significativa la capacidad de procesamiento de datos, permitiendo analizar y correlacionar miles de eventos, eliminar el ruido y reconocer patrones en mucho menos tiempo, lo que aumenta la posibilidad de identificar comportamientos que anteceden a un ataque y de actuar antes de que el incidente ocurra.

Al mismo tiempo, el perfil de las amenazas también ha cambiado. Los ataques orientados al secuestro de datos han dejado de ser el principal objetivo de muchos grupos criminales, que ahora dirigen sus esfuerzos hacia el fraude financiero, el robo de identidad, la minería ilícita de criptomonedas y otras acciones capaces de generar retornos financieros de forma más rápida. La propia inteligencia artificial también ha comenzado a ser utilizada por los atacantes para automatizar procesos y ampliar la escala de sus ofensivas.

Antes del ataque

Durante muchos años, el modelo basado en detectar, investigar y contener incidentes fue suficiente para reducir riesgos y proteger los entornos corporativos. Sin embargo, en los últimos años, la velocidad y la sofisticación de los ataques, potenciadas también por el uso de la inteligencia artificial, han reducido el tiempo disponible para que los equipos de seguridad reaccionen ante los incidentes.

“Responder con rapidez sigue siendo importante, pero ya no es suficiente para enfrentar el panorama actual. El gran diferencial pasa a ser la capacidad de correlacionar miles de eventos, eliminar ruido e identificar patrones antes de que ocurra un incidente. Cuanto antes logremos reconocer estas señales, mayor será el tiempo disponible para que los equipos tomen decisiones y reduzcan la probabilidad de que un ataque tenga éxito”, afirma Leidivino Natal.

Según el ejecutivo, este tiempo adicional para la toma de decisiones también reduce el impacto sobre el negocio, al preservar la disponibilidad de los sistemas, evitar interrupciones operativas y ampliar la resiliencia de las organizaciones, además de minimizar los impactos financieros y reputacionales frente a un entorno de amenazas cada vez más dinámico.

Impacto en el negocio

Al anticipar las amenazas, la ciberseguridad amplía su papel en la gestión de riesgos y pasa a contribuir directamente a la continuidad de las operaciones. En opinión del CEO global de Stefanini Cyber, esta evolución exige una revisión de la manera en que muchas empresas todavía estructuran sus estrategias de seguridad. Aunque la lógica reactiva sigue presente en buena parte del mercado, los sectores más maduros, como el financiero, ya incorporan modelos orientados a la anticipación de amenazas, lo que refleja una mayor integración entre la ciberseguridad y las decisiones relacionadas con la continuidad del negocio.

“Esta evolución también cambia el perfil de los profesionales de ciberseguridad. El conocimiento técnico sigue siendo esencial, pero crece la necesidad de líderes capaces de comprender el negocio, identificar activos críticos e interpretar señales que indiquen una amenaza en preparación”, afirma. Para Natal, combinar inteligencia artificial, contexto de negocio y análisis de comportamiento será cada vez más importante para anticipar riesgos.

“La tendencia es que la capacidad de anticipar riesgos se consolide como uno de los principales diferenciales de la ciberseguridad en los próximos años. Las organizaciones que logren identificar señales antes de que el ataque se materialice tendrán más condiciones para preservar sus operaciones, reducir impactos financieros y fortalecer su resiliencia”, concluye el ejecutivo de Stefanini Cyber.

Acerca de Stefanini Group

Stefanini Group es una consultora tecnológica global que domina el uso de la Inteligencia Artificial y co-crea soluciones a medida para que sus clientes avancen en su recorrido digital, combinando presencia global, amplia experiencia técnica y un portafolio completo de servicios. Presente en 46 países, con 23 centros de entrega (delivery centers) en 5 continentes y más de 35 mil colaboradores en todo el mundo, la consultora organiza sus soluciones en siete unidades de negocio: Technology, Cyber, Data & Analytics, Financial Tech, Operations, Marketing y Manufacturing, conformando un gran ecosistema de innovación que ofrece resultados relevantes y duraderos a sus clientes.

Con diversas plataformas propias de Inteligencia Artificial, organizadas principalmente en la suite SAI (Stefanini Artificial Intelligence), Stefanini Group combina datos, automatización e IA para impulsar la transformación de punta a punta y se ha convertido en referencia académica con el caso “Creando una estrategia de ecosistema en la era de la IA”, desarrollado por INSEAD, el cual es estudiado hasta hoy en escuelas de negocios de todo el mundo.

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La IA tiene que aprender a decir que no

Mon, 14 Sep 2026 20:40:00 +0000

Por: Francisco Larez, VP de Progress para América Latina y el Caribe.

Hoy usamos la inteligencia artificial para resumir reuniones, responder preguntas y analizar documentos. El problema es que muchas veces asumimos que, si la IA responde con seguridad, entonces debe tener razón.

Supongamos que le preguntamos a una herramienta de IA: “¿Qué se dijo sobre inteligencia artificial en una conferencia de la UNAM?” Podría responder algo completamente convincente: “Durante una conferencia en marzo de 2025, uno de los especialistas afirmó que México liderará América Latina en IA educativa”.

Suena real, el tono es correcto incluso parece una cita textual, pero tal vez esa conferencia nunca ocurrió, la frase jamás fue pronunciada o fue pronunciada pero en otro evento, o la IA mezcló distintos artículos y construyó una respuesta “probable”. Este es uno de los grandes problemas actuales de la inteligencia artificial: las alucinaciones. Cuando no tiene información suficiente, muchas veces no dice “no sé”, sino que intenta completar los espacios vacíos con algo que suene coherente.

Ahí surge el concepto de RAG, que empieza a cambiar la manera en que usamos IA en empresas y organizaciones. Esto significa Retrieval-Augmented Generation, o “generación aumentada por recuperación”. En vez de confiar solamente en su memoria estadística, es decir en patrones aprendidos de internet, la herramienta consulta fuentes que le fueron dadas específicamente como archivos, contratos, políticas internas, artículos, reportes o bases de conocimiento. Entonces, primero busca evidencia y después responde.

El proceso tiene tres etapas principales: recuperación, razonamiento y generación. La primera etapa, la recuperación, es la más importante. Allí el sistema busca información específica dentro de bases de conocimiento. Esa información recuperada se convierte en la única realidad disponible para el modelo en esa interacción.

Después aparece el razonamiento, donde la IA interpreta y organiza la información encontrada. Finalmente llega la generación, que transforma ese análisis en una respuesta escrita en lenguaje natural. Lo más importante es que el modelo solo puede trabajar con lo que recuperó previamente. Si determinada información no aparece en la búsqueda inicial, entonces para la IA simplemente no existe.

Es parecido a lo que haría una persona responsable en una reunión de trabajo. En lugar de improvisar, abre la carpeta correcta, revisa los documentos y recién ahí contesta. Ese cambio es importante porque introduce algo que durante mucho tiempo faltó en la inteligencia artificial: la capacidad de poner límites.

Con RAG, si el sistema no encuentra información sobre una conferencia en la UNAM, entonces no debería inventarla. Debería responder algo como: “No encontré evidencia suficiente para confirmar esa información”. Una respuesta sencilla, pero mil veces más útil que una inventada. De acuerdo con el AI Hallucination Rate Benchmarks 2026, las herramientas de RAG con buena recuperación tienen una reducción de alucinaciones de entre el 50 y el 80% en consultas fácticas cuando la recuperación es de alta calidad.

El problema de muchas herramientas actuales no es solamente que se equivocan, sino que se equivocan con seguridad y cuanto más natural y sofisticada se vuelve la IA, más difícil resulta detectar cuándo está inventando. RAG intenta cambiar esa dinámica. En vez de apoyarse únicamente en probabilidades estadísticas, obliga al sistema a fundamentar sus respuestas en evidencia concreta. Si no hay evidencia, no debería haber afirmación.

Esta tecnología vuelve a la IA más honesta y la obliga a trabajar sobre información verificable en lugar de completar huecos con probabilidades. Eso cambia la relación que tenemos con estas herramientas porque el verdadero avance de la inteligencia artificial se va a dar cuando pueda trabajar a la par con los humanos y eso implica mostrar de manera transparente su ignorancia.

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Agentes de IA: la nueva línea de defensa de bancos y aseguradoras frente al fraude

Mon, 14 Sep 2026 01:40:00 +0000

Frente a pérdidas globales que superan los US$580.000 millones al año, la tecnología agéntica abre una nueva etapa en la prevención del fraude, con sistemas capaces de detectar señales de manipulación en tiempo real, alertar a los clientes e intervenir antes de que una transacción maliciosa se concrete.

Son las nueve de la noche cuando el teléfono suena. Del otro lado, una voz urgente advierte que la cuenta bancaria está comprometida y que la única salida es transferir los ahorros a una “cuenta segura”. No hay tiempo para pensar, solo para obedecer.

Esta escena, que se repite miles de veces al día en América Latina y el resto del mundo, ya no depende únicamente de la habilidad de un estafador. Hoy, redes de bots y sistemas automatizados pueden orquestar engaños a una escala cada vez mayor, aumentando el desafío para las instituciones financieras.

A las pérdidas financieras directas, que alcanzan los US$580.000 millones a nivel global, se suman más de US$400.000 millones en costos operativos anuales que bancos y aseguradoras destinan a investigaciones manuales y atención de clientes afectados, según estimaciones del sector.

“La buena noticia es que los bancos y las grandes compañías están implementando soluciones innovadoras de IA para enfrentar este escenario. Dentro de ellas, comienza a tomar fuerza el uso de agentes de IA, un concepto que amplía las capacidades que hemos visto hasta ahora”, explica Mario Barrera, director comercial de Nubatech y experto en tecnologías para la prevención del fraude.

El salto, según el ejecutivo, está en que estos agentes pueden ser entrenados no solo para identificar patrones asociados al fraude y la ciberseguridad, sino también para reconocer señales vinculadas con el comportamiento humano y las técnicas de manipulación utilizadas por los estafadores.

Esto permite avanzar desde una detección posterior hacia una respuesta en tiempo real. Frente a determinadas señales de riesgo, los sistemas pueden intervenir mientras la interacción está ocurriendo, por ejemplo, mediante una alerta al teléfono o aplicación del banco o activando mecanismos destinados a impedir una transacción potencialmente maliciosa.

“El objetivo es romper el hechizo de la estafa en que se ve envuelto un cliente una vez que el ciberdelincuente hace contacto con él. Los agentes y modelos de IA pueden ayudar no solo a detectar que algo anda mal, sino también a comunicarlo eficazmente al usuario legítimo o a la institución financiera”, explica Barrera.

Paralelamente, estas tecnologías pueden incorporar información proveniente de reportes de fraude, bases de datos, investigaciones sobre amenazas y otras fuentes para actualizar continuamente los modelos. También pueden utilizar agentes especializados para interactuar en determinados espacios digitales frecuentados por ciberdelincuentes, recopilando información sobre nuevas modalidades de ataque y las formas de comunicación utilizadas por los estafadores.

Según Barrera, la promesa de esta nueva generación de herramientas no es reemplazar a los equipos de fraude y seguridad, sino ampliar su capacidad de respuesta.

“Hablamos de agentes que trabajan 24/7, investigando alertas, interviniendo en tiempo real y aprendiendo de cada caso para anticipar el próximo ataque. Estas herramientas cambian el paradigma de la curva de aprendizaje de una persona en relación con el entrenamiento necesario para detectar o mitigar el fraude”, señala.

Para las organizaciones financieras de la región, la oportunidad es doble: reducir las pérdidas asociadas a fraudes basados en el engaño a las personas y aliviar la carga operativa de equipos que hoy dedican una parte importante de su tiempo a la investigación manual.

Distintos análisis de la industria proyectan, además, que la incorporación de agentes autónomos podría aumentar significativamente la productividad de los profesionales, al permitirles pasar de ejecutar tareas repetitivas a supervisar ecosistemas de agentes especializados.

“El desafío para los tomadores de decisión ya no es solo si deben adoptar estas tecnologías, sino qué tan rápido pueden integrarlas de manera segura y efectiva. La velocidad del fraude impulsado por IA no da tregua y la respuesta también debe ser inteligente, humana y automática”, concluye Barrera.

Sobre Nubatech

Consultora experta en soluciones para la economía digital, con presencia en siete países de Latinoamérica (Chile, Argentina, Perú, Colombia, México, Ecuador y Panamá). En sus nueve años operando en la región, ha trabajado para importantes compañías pertenecientes a la banca e instituciones financieras, además aerolíneas y empresas del sector asegurador, educación, salud y retail. En Latinoamérica, se ha posicionado como proveedor de las soluciones más innovadoras disponibles, enfocadas en resolver los desafíos específicos de las empresas B2C, capacidades que son fortalecidas por su alto nivel de consultoría.

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Decisiones a nivel de cliente: cómo lograr lealtad para toda la vida a hiperescala

Mon, 14 Sep 2026 00:10:00 +0000

Se requiere un nuevo enfoque para la segmentación de clientes y la toma de decisiones personalizadas: descubra los tres elementos fundamentales que hacen posible alcanzar la madurez en personalización.

Por: Tim Broadhurst, asesor sénior en FICO

Durante años, la conversación en torno a la personalización en los servicios financieros ha estado dominada por dos temas conocidos: ofrecer la propuesta adecuada al cliente adecuado y hacerlo lo bastante eficiente como para justificar la inversión. Estos son objetivos valiosos, pero, fundamentalmente, subestiman tanto la oportunidad comercial como la amenaza competitiva que están redefiniendo la industria en este momento.

La pregunta para los líderes de servicios financieros responsables del crecimiento y la retención de clientes ya no es “¿Cómo podemos personalizar mejor?”, sino “¿Cómo podemos crear una lealtad que se fortalezca con el tiempo?”. Se trata de problemas muy diferentes que exigen respuestas muy distintas.

Errores que pueden costar hasta USD $4 billones

Comencemos por la magnitud del problema. Una mala experiencia de cliente pone en riesgo cada año casi USD $4 billones en gasto de los consumidores a nivel mundial, y la banca no es una excepción. Los clientes ahora buscan en sus relaciones financieras las mismas buenas experiencias que han obtenido en otros ámbitos. Pero hay un matiz que muchos líderes pasan por alto: la retención rara vez se derrumba debido a un sólo error catastrófico. Se deteriora gradualmente debido a la acumulación de miles de pequeñas interacciones ordinarias a lo largo del tiempo.

Pensemos en cómo se ve esto en la práctica. Un cliente solicita en línea una preaprobación para una hipoteca. El sistema del banco lo clasifica como de “bajo nivel de interacción” porque no ha utilizado la aplicación móvil en tres meses, sin considerar que ha acudido dos veces a una sucursal y ha llamado al centro de atención telefónica. La comunicación de seguimiento entra en una campaña masiva y genérica. Tres días después, un competidor le envía una oferta personalizada y proactiva, con el nombre de un gerente y un enlace para solicitar una llamada, ya que sus datos de banca abierta detectaron la misma señal de intención. Esto no es una falla tecnológica. Es una falla de datos y de toma de decisiones. Y está ocurriendo miles de veces al día en toda la industria.

La otra cara de la moneda representa una oportunidad igualmente convincente. Los líderes en personalización tuvieron un 48% más de probabilidades de superar sus objetivos de ingresos. Esto demuestra que quienes pueden ofrecer relevancia hasta el nivel individual cuentan con una ventaja en el crecimiento impulsado por el cliente.

El modelo de segmentación podría estar jugando en contra

La segmentación tradicional no estaba equivocada; era la herramienta adecuada para su época. Cuando las interacciones se realizaban principalmente en las sucursales, cuando los datos eran limitados y cuando cambiar de institución requería un proceso de 30 días y un viaje a la sucursal, agrupar a los clientes en conjuntos manejables era un enfoque razonable a escala.

Sin embargo, dentro de cualquier segmento existen actualmente clientes con comportamientos, contextos, situaciones financieras e intenciones radicalmente diferentes. El resultado son fallas acumulativas que tienen consecuencias directas sobre los ingresos.

En primer lugar, los segmentos suelen ser demasiado amplios. Los clientes reciben ofertas que no reflejan su realidad y sienten que su banco no los conoce, lo que acelera silenciosamente la pérdida de interacción.

En segundo, los modelos basados en segmentos son estáticos. Para cuando se haya ejecutado la actualización trimestral del modelo y se haya creado e implementado una campaña, la situación del cliente ya habrá cambiado. La siguiente mejor acción identificada ya es obsoleta. El modelo es reactivo en lugar de predictivo. Las organizaciones responden al comportamiento después de que ocurre, en lugar de anticiparlo e intervenir antes de que sea demasiado tarde.

Consideremos el segmento de clientes “prósperos” de un banco típico. Bajo esa misma etiqueta puede haber un profesional que acaba de divorciarse y está regenerando sus finanzas, el propietario de una pequeña empresa con flujos de efectivo volátiles, una pareja con dos ingresos que está ahorrando para comprar su primera casa y un jubilado que administra el retiro gradual de su patrimonio acumulado. Misma etiqueta de segmento, pero necesidades, contextos y siguientes acciones completamente diferentes. La etiqueta no sólo deja de captar esos matices, sino que también impide activamente actuar en función de ellos.

Personalización verdadera: una estrategia comercial, no sólo un detalle de la experiencia de cliente

El cambio que distingue a los líderes de los demás consiste en pasar de 50 segmentos amplios a 50,000 perfiles individuales de clientes, o a la cantidad que requiera el tamaño de su base de clientes. Cada interacción se define por lo que se sabe sobre esa persona específica en ese momento específico.

Esto no significa crear 50,000 modelos independientes ni redactar 50,000 conjuntos de reglas diferentes. Significa desarrollar un sistema lo bastante sofisticado para tomar decisiones a nivel individual a escala, de manera automática, en tiempo real y con una mejora continua. Y aquí está la perspectiva comercial: cuando las acciones se vuelven más relevantes, aumenta la interacción. Cuando aumenta la interacción, aumenta la contratación de productos. Cuando aumenta la contratación de productos, aumenta el valor vitalicio. La relevancia es una estrategia de crecimiento, no sólo un detalle de la experiencia de cliente.

Este nivel de hiperpersonalización todavía está fuera del alcance de la mayoría de las organizaciones. En una encuesta informal reciente realizada durante nuestra conferencia FICO World, el 43% de los participantes calificó la capacidad de su organización para ofrecer una experiencia verdaderamente personalizada a los clientes como “sólo básica: cierta segmentación, pero personalización limitada”.

Al preguntarles sobre los obstáculos que enfrentan para crear experiencias de cliente superiores, el 74% respondió “silos de datos”, mientras que “sistemas heredados” no se quedó muy atrás con el 68%. Lo más sorprendente de estos resultados es que indican qué tan comunes son estos desafíos y, por consiguiente, dónde se pueden encontrar oportunidades.

Los tres elementos fundamentales que hacen posible alcanzar la madurez en personalización

La capacidad de finalmente lograr, en la práctica, una toma de decisiones a nivel de cliente y actuar sobre ella de manera confiable depende de las capacidades interconectadas que trabajan en conjunto para ofrecer:

1. Perfiles dinámicos de clientes

La mayoría de los perfiles de clientes son fotografías estáticas que se actualizan durante la noche mediante un proceso por lotes. Representan dónde estaba el cliente, no dónde está actualmente. En un mundo donde la intención del cliente puede cambiar en cuestión de horas, ese desfase es crítico. Un perfil realmente dinámico es una visión viva del cliente que evoluciona con cada interacción y sintetiza simultáneamente los datos de CRM, los datos transaccionales, el comportamiento digital y las interacciones con los servicios.

Pensemos en un cliente que reduce el monto de su domiciliación, deja de iniciar sesión en la aplicación móvil y presenta una queja durante la misma semana. De manera individual, cada acción podría parecer aislada. En conjunto, representan una clara señal temprana de abandono. Un perfil estático no lo detectaría. Un perfil dinámico lo identifica en tiempo real y activa una intervención antes de que el cliente tome la decisión de marcharse.

2. Un motor de decisiones que arbitra, no sólo recomienda

El motor de decisiones evalúa cientos de señales simultáneamente, entre ellas la propensión al abandono, el valor vitalicio, las quejas recientes, las señales de estrés financiero y la intención de contratar productos. Lo más importante es que actúa como mediador entre las distintas acciones posibles para identificar la mejor acción única.

Imaginemos a un cliente que acaba de ser identificado como de alto riesgo de abandono. En el modelo tradicional, el equipo de marketing podría seguir enviándole una campaña de venta cruzada porque cumple con los criterios de elegibilidad para un nuevo producto. Pero la acción correcta no es realizar una venta cruzada, sino reconocer que la relación con ese cliente está en riesgo y presentarle una oferta proactiva de retención, algo que demuestre que la institución lo entiende como persona y valora su relación.

Sin esa capacidad de arbitraje, las diferentes áreas del negocio envían mensajes que compiten entre sí. Esa inconsistencia erosiona precisamente la confianza que se intenta lograr.

3. Ciclos de aprendizaje continuo

Esto es lo que distingue una toma de decisiones verdaderamente inteligente de un sistema sofisticado basado en reglas. Cada resultado retroalimenta al sistema. ¿La oferta de retención logró que el cliente permaneciera? ¿El proceso de incorporación personalizado condujo a la contratación de un segundo producto? ¿La intervención temprana ante el riesgo de abandono logró revertir la disminución en la interacción? Esa señal se utiliza para perfeccionar continuamente el modelo a nivel de cada cliente individual, y no de manera agregada mediante una actualización trimestral.

El sistema mejora progresivamente su capacidad para saber qué retiene a los clientes en un mercado específico y en este preciso momento. Identifica qué intervenciones funcionan para cuáles perfiles de clientes. Aprende cuándo los clientes son más receptivos a interactuar. Además, detecta nuevos patrones de abandono a medida que surgen, adaptándose en consecuencia, sin esperar a que una persona detecte la tendencia. Así es como el motor de lealtad se fortalece y genera beneficios acumulativos con el tiempo.

Cómo se percibe la toma de decisiones permanente en todos los puntos de contacto

Saber qué hacer es una cosa, pero ofrecerlo de manera consistente, a escala y en toda la organización es el verdadero desafío. La arquitectura que hace esto posible tiene tres capas.

En el lado de los datos, la información de los clientes distribuida entre los CDP, los sistemas centrales y los canales de interacción se unifica en perfiles dinámicos. En el centro, la toma de decisiones en tiempo real actúa como capa de control, conectando esos perfiles con las siguientes mejores acciones y equilibrando el valor, riesgo y necesidades del cliente. En el lado de la ejecución, las decisiones se comunican de manera consistente a través de dispositivos móviles, web, sucursales y centros de contacto, de modo que el cliente reciba una experiencia coherente independientemente de cómo decida interactuar.

Esta toma de decisiones se manifiesta de manera diferente en cada canal, en maneras que merece la pena explicar:

Brindar recomendaciones de productos relevantes con base en las acciones realizadas por un visitante específico en el sitio web.
En la aplicación móvil, un cliente que acaba de realizar una transferencia importante verá algo completamente diferente que un cliente que acaba de incumplir un pago.
En la sucursal, los asesores cuentan con recomendaciones rápidas y explicables, así como activadores de reconocimiento de lealtad, de modo que cada conversación humana esté informada por todo lo que el sistema sabe.
En el centro de atención telefónica, la intención del cliente se evalúa antes de que comience la conversación, lo que permite orientar la resolución y optimizar las ofertas.
En el marketing digital, la supresión de ofertas, los límites de frecuencia y la gestión de la saturación garantizan que no se bombardee a los clientes con comunicaciones que deterioren la relación en lugar de fortalecerla.

Indicadores de desempeño que importan

Para los ejecutivos que necesitan traducir esto a una conversación a nivel de consejo directivo, los indicadores de valor de las organizaciones que operan con niveles de excelencia en la toma de decisiones son significativos. McKinsey informa que los bancos que implementan motores de gestión del valor del cliente —con capacidades empresariales de toma de decisiones, datos de clientes y marketing permanente— han incrementado la interacción de los clientes entre 20 y 30 puntos porcentuales y el valor del cliente entre el 10% y el 25%.

Las tasas de aceptación de ventas cruzadas y adicionales aumentan gracias a ofertas más relevantes y oportunas. La toma de decisiones automatizada aplica políticas de forma consistente y reduce pérdidas por riesgo. Además, las comunicaciones son más precisas, lo que fortalece la confianza de los clientes y optimiza los recursos de marketing. Al mismo tiempo, las acciones en tiempo real mejoran la conversión y aceleran el tiempo de comercialización mediante una optimización continua.

Por dónde deben comenzar los líderes del crecimiento

El mensaje más importante aquí es deliberadamente sencillo: no se necesitan más datos. Necesitan actuar sobre los datos que ya tienen, en el momento en que más importan. La mayoría de las organizaciones cuentan con una gran cantidad de inteligencia sobre sus clientes que no se utiliza en tiempo real, no se sintetiza entre los diferentes silos o no se traduce en acciones a nivel individual. Ahí es donde yace la oportunidad.

El camino hacia adelante consta de tres etapas:

Evaluación: examinar con honestidad el nivel actual de madurez de la personalización.
Foco estratégico: identificar el caso de uso de mayor impacto y menor complejidad para comenzar, en lugar de intentar transformar todo simultáneamente.
Construir, probar y aprender: confirmar en producción antes de escalar, utilizando cada iteración para generar confianza dentro de la organización y demostrar rápidamente el valor.

Las organizaciones que se están distanciando de la competencia no son las que han resuelto todos estos problemas de una sola vez, sino aquellas que eligieron estratégicamente un punto de partida, aprendieron y ampliaron su alcance con el tiempo basándose en éxitos demostrados.

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Septiembre como el Mes del Compliance

Sun, 13 Sep 2026 23:10:00 +0000

Los cambios en los mercados internacionales, la evolución de los marcos regulatorios y la creciente interacción entre empresas de distintos países han elevado las exigencias en materia de cumplimiento. Para las organizaciones venezolanas, conocer y atender estos estándares resulta cada vez más relevante para desarrollar relaciones comerciales y financieras en entornos donde la gestión de riesgos, la transparencia, la ética y el cumplimiento forman parte de las condiciones para hacer negocios.

En este contexto, la Asociación Bancaria de Venezuela busca institucionalizar el mes de septiembre de cada año como el Mes del Compliance, con el propósito de visibilizar no solo la necesidad de contar con una cultura de cumplimiento, sino también las oportunidades que esta puede generar para el país. La iniciativa contempla promover esta visión no solo en el sector bancario, sino también en los distintos sectores de la economía.

Como parte de la agenda prevista para septiembre, se llevará a cabo la segunda edición del seminario “Overcompliance vs. Compliance Estratégico Global: Transformando riesgos en oportunidades”, los próximos 16 y 17 de septiembre de 2026, en la Torre de la Asociación Bancaria de Venezuela, en Caracas.

El seminario contará con la participación de ponentes nacionales e internacionales. Entre los invitados internacionales se encuentran Wilmer Guerrero, vicepresidente senior y director de BSA/AML y Cumplimiento del Consumidor de Banesco USA; y Rocío Pérez Mies, directora global de Cumplimiento Normativo del Grupo BBVA.

Por Venezuela participarán Lourdes Pulido y Pedro Luis López, vicepresidenta y presidente del Comité de Oficiales de Cumplimiento de la Asociación Bancaria de Venezuela, respectivamente; Henry Rivero, presidente de Agile Check; Nancy Granadillo, abogada y especialista en Compliance; Silumerany Rodríguez, abogada y contadora pública; Oscar Perdomo, economista y consultor de cumplimiento; Jesús Mora, abogado y especialista en administración de riesgos de LC/FT/FPADM; Maikel Rengifo, director de la Oficina de Administración de Riesgos de LC/FT/FPADM de la SUDEASEG; y Mercedes Rodríguez, responsable de Servicios Financieros de Forvis Mazars en Venezuela.

La programación abordará distintas dimensiones del cumplimiento, entre ellas la gestión estratégica de riesgos, el acompañamiento al crecimiento empresarial, la integridad corporativa, la banca corresponsal y la implementación de estándares internacionales en el entorno de negocios venezolano.

Por otra parte, en el marco del Mes del Compliance, la Asociación se sumará este año a la conmemoración del Día del Compliance, que se celebra el sábado 26 de septiembre, mediante una actividad prevista para el 25 de septiembre, cuyo eje será “La importancia del Compliance para Venezuela en las actuales circunstancias”. La jornada reconocerá la labor de los profesionales que ejercen esta función y propiciará un espacio de análisis sobre su evolución frente a las transformaciones de los negocios y las nuevas exigencias de los mercados.

La función de los Oficiales de Cumplimiento ha adquirido una dimensión que trasciende la observancia de las disposiciones regulatorias. Entre sus responsabilidades se encuentran el análisis de normas y estándares, la identificación de riesgos, la aplicación de controles y la definición de criterios que permitan a las organizaciones responder ante escenarios cada vez más complejos.

En el ámbito gremial, la Asociación cuenta con un Comité de Oficiales de Cumplimiento, dedicado al estudio y análisis de leyes, regulaciones, tipologías y mejores prácticas vinculadas con la prevención, el control y la administración de riesgos. Este espacio promueve, además, el intercambio de experiencias, la formación y el desarrollo de herramientas orientadas a fortalecer la gestión de cumplimiento.

Asobanca continuará impulsando iniciativas de formación e intercambio dirigidas a los profesionales vinculados con esta materia en los distintos sectores de la economía, con el propósito de contribuir a su actualización y al análisis de los estándares internacionales que inciden en las organizaciones venezolanas.

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Del riesgo al retorno: una nueva forma de evaluar la inversión en ciberseguridad

Sat, 12 Sep 2026 18:04:00 +0000

De cara a la planeación presupuestal de 2027, las organizaciones deberán evaluar sus soluciones de seguridad no solo por el riesgo que mitigan, sino también por su impacto en costos, productividad y continuidad operativa.

AppGate, compañía de acceso seguro y protección de fraude, analiza cómo las organizaciones pueden evaluar sus inversiones en ciberseguridad de cara a la planeación presupuestal de 2027. Más allá del costo de una licencia, soluciones obsoletas también implican gastos extra de infraestructura, administración, soporte y productividad que deben considerarse al calcular su verdadero impacto sobre el negocio.

El Total Economic Impact™ realizado por Forrester Consulting para AppGate muestra esta diferencia. En el escenario analizado, las organizaciones que implementaron soluciones de ZTNA (Zero Trust Network Access) de AppGate obtuvieron US$17,1 millones en beneficios durante tres años, frente a US$5,5 millones de costos, para un ROI del 210%, y un periodo de recuperación inferior a seis meses.

“Al revisar el presupuesto de ciberseguridad, las organizaciones deben mirar más allá del costo de una licencia y reevaluar la vigencia de sus herramientas actuales. Una arquitectura de acceso también puede consumir recursos de infraestructura, horas de trabajo y productividad. Cuando esos costos se incorporan a la ecuación, la conversación cambia de cuánto cuesta protegerse a cuánto valor puede generar esa inversión”, señaló Daniel Pérez, Director de Ventas para Latinoamérica de AppGate.

En el estudio, US$4,2 millones del valor generado provinieron de la reducción de costos de infraestructura y gestión de red, mientras que otros US$4,1 millones estuvieron asociados a una mayor productividad de los usuarios. Además, se redujo en 50% el esfuerzo necesario para gestionar y escalar el acceso seguro, liberando recursos de TI para otras actividades.

Una buena decisión cobra una dimensión distinta según el tipo de operación:

OT y manufactura: proteger el acceso remoto implica controlar empleados, contratistas y proveedores sin comprometer la disponibilidad de sistemas industriales. La gestión del acceso representa un reto importante debido a la cantidad de empleados, aplicaciones y proveedores que necesitan conectarse de forma segura. Esto obliga a los equipos de seguridad a administrar múltiples políticas y permisos de acceso, aumentando la carga operativa y la complejidad de mantener protegida la infraestructura.

“En estos entornos, una arquitectura de acceso seguro debe alinearse con marcos de seguridad industrial, permitir conexiones cifradas y directas hacia los recursos autorizados, mantener los activos industriales fuera de la exposición pública y ofrecer controles granulares para terceros, sin introducir latencia o depender de infraestructura que pueda afectar la continuidad operativa”, explica Daniel Pérez.

Salud: hospitales y organizaciones sanitarias necesitan facilitar el acceso a sistemas y datos críticos sin ampliar innecesariamente la superficie de exposición.

“Con ZTNA de AppGate es posible reducir el 80% la exposición a pérdidas asociadas con brechas. En estos entornos, el valor de una arquitectura de acceso también está en reducir tareas administrativas y mantener disponibles los recursos que necesitan profesionales y terceros”, agrega el ejecutivo de AppGate.

Grandes Empresas: en organizaciones con múltiples oficinas, aplicaciones, usuarios y adquisiciones, la velocidad también tiene un impacto financiero. Forrester encontró una reducción del 90% en el tiempo necesario para integrar una empresa adquirida o abrir un nuevo sitio, generando más de US$3 millones en valor presente durante tres años.

Estos resultados muestran que parte del presupuesto destinado a seguridad puede tener efectos en áreas que normalmente se contabilizan por separado.

“Los responsables de tecnología tienen la oportunidad de revisar qué soluciones siguen aportando valor y cuáles mantienen costos que ya no se justifican. Modernizar el acceso seguro no significa solamente reducir el riesgo; puede significar operar con menos infraestructura, equipos más eficientes y mayor capacidad para responder a las necesidades del negocio”, concluyó Daniel Pérez, Director de Ventas para Latinoamérica de AppGate.

Acerca de AppGate

AppGate asegura y protege los activos más valiosos de una organización con su solución de Zero Trust Network Access (ZTNA) de alto rendimiento y servicios de asesoramiento cibernético. AppGate es la única solución ZTNA de enrutamiento directo creada para un rendimiento máximo, una protección superior y una interoperabilidad perfecta. AppGate protege a las empresas y agencias gubernamentales de todo el mundo. Obtenga más información en appgate.com

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El Sistema Coca-Cola consolida su apoyo a comunidades afectadas por los terremotos en Venezuela

Fri, 11 Sep 2026 19:15:00 +0000

El Sistema Coca-Cola continúa desplegando en Venezuela sus programas globales de apoyo para situaciones de desastres, reafirmando de manera activa su compromiso a largo plazo con el país.

Con el propósito de contribuir a la atención de la emergencia, Coca-Cola FEMSA, The Coca-Cola Company, la Fundación Coca-Cola y FEMSA, a través de Fundación FEMSA, ponen a disposición su capacidad logística para hacer llegar ayuda de manera directa a las personas afectadas.

“Nuestra prioridad es seguir acompañando a nuestros colaboradores y a las comunidades afectadas, contribuyendo tanto a la atención inmediata de la emergencia como a los procesos de recuperación y reconstrucción. Entendemos que estos desafíos requieren un compromiso sostenido en el tiempo. Por ello, en el Sistema Coca-Cola mantenemos firme una convicción que orienta nuestras acciones: estamos y estaremos con Venezuela”, expresó Francisco Silva Rivera, presidente y director de Operaciones de Coca-Cola FEMSA.

La respuesta inmediata a la emergencia, desde el Sistema Coca-Cola, se centró en la atención y apoyo integral de los colaboradores y en garantizar el acceso a agua segura, además de reforzar en terreno las labores de rescate y asistencia humanitaria:

Plan de atención integral a los colaboradores y familiares

Activación inmediata: protocolos internos de seguridad y gestión de crisis para verificar y atender el estado de salud, ubicación y necesidades de los colaboradores y sus familias.
Centro de acopio: atendido por el Voluntariado Coca-Cola FEMSA, sirvió para abastecer a los colaboradores.
Horas de servicio voluntario: a la fecha, se han dedicado 1.189 horas de servicio en actividades de clasificación, empaque y carga y descarga de productos, así como también en jornadas de atención integral en el terreno.

Donaciones de agua Nevada y otras bebidas del portafolio

Suministro y distribución masiva: entrega de agua e hidratación en las comunidades afectadas, centros de atención provisionales, hospitales y organizaciones de rescatistas nacionales e internacionales.
Alcance: a la fecha, se han donado 195.156 litros de agua Nevada y 58.740 litros de bebidas de su portafolio.

Traslado de la Cruz Roja Mexicana

Como parte de su compromiso con las comunidades, FEMSA, a través de Fundación FEMSA, apoyó a la Cruz Roja Mexicana contribuyendo al traslado a Venezuela de 15 rescatistas en estructuras colapsadas nivel pesado, 4 binomios caninos y equipo especializado para apoyar labores de búsqueda, localización, estabilización y rescate de personas en estructuras colapsadas, así como la atención a personas lesionadas, familias afectadas y comunidades durante los primeros días críticos de la emergencia.

Apoyo a la gestión del Dividendo Voluntario para la Comunidad

FEMSA, a través de la Fundación FEMSA, mantiene su apoyo a los programas del Dividendo Voluntario para la Comunidad para acompañar la fase de reconstrucción.

Con el objetivo de garantizar una respuesta integral, técnica y alineada con la evolución de las necesidades en el terreno, Compañía Coca-Cola y Fundación Coca-Cola han articulado sus esfuerzos mediante alianzas estratégicas con organizaciones de reconocida trayectoria internacional en la atención de emergencias:

Comidas calientes a través de World Central Kitchen (WCK): Activación de una red logística y operativa orientada en las zonas de mayor impacto, principalmente en áreas de La Guaira y Caracas. Esta operación se enfocó en la preparación de 41.600 comidas calientes, nutritivas y adaptadas a la cultura local, sirviendo de apoyo tanto a familias que perdieron sus hogares como a los equipos de primera respuesta y brigadas de rescate en el terreno.
Acceso a agua segura e higiene a través de World Vision: Despliegue de un paquete integral de intervenciones en Agua, Saneamiento e Higiene (ASH) y protección a poblaciones vulnerables en Caracas, Miranda y La Guaira. La iniciativa atiende a tres albergues prioritarios, brindando atención directa e indirecta a miles de personas en situación de desplazamiento o con necesidades urgentes:
- Instalación de tres sistemas de potabilización y tratamiento de agua y distribución de kits de almacenamiento domiciliario.
- Suministro de kits de higiene familiar, estaciones portátiles de lavado de manos y gestión de residuos en albergues.
- Establecimiento de Espacios Amigables para la Niñez en los refugios, enfocados en brindar soporte psicológico y de contención emocional a niños, niñas y adolescentes.
Ampliación de servicios médicos a través de International Medical Corps (IMC): La alianza busca fortalecer la atención humanitaria en las comunidades afectadas en La Guaira. Desde el 1 de julio han brindado 11.673 consultas médicas. Con este apoyo se ampliarán los servicios pediátricos, de salud materna y de salud mental, además de la distribución de kits de higiene y artículos esenciales. También incluye un espacio seguro para niños y cuidadores para espera, recreación y desarrollo de actividades de apoyo psicosocial.

Coca-Cola FEMSA, The Coca-Cola Company, la Fundación Coca-Cola y FEMSA, a través de Fundación FEMSA, sostienen su compromiso con el país de ejecutar acciones que permitan ser parte de la reconstrucción.

Acerca de Coca-Cola FEMSA

*Bolsa Mexicana de Valores, Ticker: KOFUBL

NYSE (ADS), Ticker: KOF

Relación de KOFUBL a KOF = 10:1*

Coca-Cola FEMSA, S.A.B. de C.V. es el embotellador más grande del mundo por volumen de ventas. La compañía produce y distribuye bebidas de las marcas registradas de The Coca-Cola Company, ofreciendo un amplio portafolio a más de 268 millones de consumidores. Con más de 90.000 empleados, la compañía comercializa y vende aproximadamente 4.2 mil millones de cajas unidad a través de más de 2.1 millones de puntos de venta al año. Operando 55 plantas de manufactura y 256 centros de distribución, Coca-Cola FEMSA está comprometida a generar valor económico, social y ambiental para todos sus grupos de interés a lo largo de la cadena de valor.

La compañía es miembro del Índice de Sostenibilidad Dow Jones Best-In-Class World Index, Dow Jones Best-In-Class MILA Pacific Alliance Index, el Índice FTSE4Good Emerging y el Índice S&P/BMV Total México ESG y MSCI ACWI Index. Sus operaciones abarcan ciertos territorios en México, Brasil, Guatemala, Colombia y Argentina y, a nivel nacional, en Costa Rica, Nicaragua, Panamá, Uruguay y, en Venezuela, a través de una inversión en Coca-Cola FEMSA de Venezuela, S.A. Para más información, por favor visite www.coca-colafemsa.com.

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¿Quién está liderando su gobernanza? Webinar sobre los desafíos de la IA corporativa

Fri, 11 Sep 2026 18:00:00 +0000

Magdalena De Luca y Joco González se unen en un webinar sin costo para abordar los desafíos estratégicos, éticos y de seguridad del uso de la Inteligencia Artificial en el entorno corporativo.

En un escenario donde la Inteligencia Artificial (IA) interviene cada vez más en decisiones cotidianas dentro de las organizaciones, surge un interrogante crítico para la alta gerencia: ¿bajo qué criterios de seguridad y control están ocurriendo estas acciones? Para dar respuesta a este desafío directivo, las empresas Sybven y Zuliatec junto a sus especialistas anuncian la realización del webinar “Gobernanza IA: La conversación que nadie está teniendo”.

El encuentro online, programado para el 22 de septiembre a las 3:00 p. m. (hora Venezuela / Miami / Ecuador), está diseñado específicamente para líderes, directores y tomadores de decisiones que buscan entender el impacto real de la IA más allá de la adopción técnica de herramientas.

“Mientras muchos exploran nuevas tecnologías de IA, pocos están definiendo las reglas y los marcos éticos bajo los cuales deben utilizarse”, destacan los organizadores.

Durante la sesión, los ponentes Magdalena De Luca y Joco González diseccionarán temas fundamentales para la continuidad y protección del negocio, tales como:

Propiedad de los datos: el estatus y la custodia de la información corporativa al interactuar con sistemas de inteligencia artificial.
Estrategia y agilidad: cómo establecer normativas de seguridad y gobernanza sin frenar la velocidad operativa de la compañía.
Acción práctica: las tres puertas clave para blindar la información crítica frente a los nuevos riesgos tecnológicos.

Coordenadas del Webinar

Fecha: 22 de septiembre
Hora: 3:00 p. m. (Venezuela, Miami y Ecuador) · 2:00 p. m. (Colombia y Panamá)
Formato: Transmisión en vivo por YouTube (Acceso libre previo registro)
Beneficios: Incluye certificado digital de asistencia

La participación no tiene costo, pero requiere un registro previo obligatorio para el acceso a las coordenadas de transmisión y materiales complementarios a través del sitio web oficial de Sybven.

Sobre los organizadores

Sybven: empresa de innovación y servicios tecnológicos enfocada en acompañar a las organizaciones en sus procesos de transformación digital y optimización de modelos operativos.
Zuliatec: firma especializada en consultoría estratégica y transformación digital, orientada a respaldar a las empresas en su crecimiento, resiliencia e innovación.

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