El cambio se produjo muy rápido. Prácticamente de un día para el otro, se pasó de la oficina al trabajo remoto. Sin escalas. Con el paso del tiempo, comenzó un proceso ya más alejado de la urgencia y más cercano a lo estratégico, que tiene como principal objetivo establecer modelos de trabajo híbridos que ponen en el centro el bienestar de los colaboradores y, en simultáneo, se alinean con las necesidades de la organización.

¿Podemos hablar de “mejores prácticas” en términos de trabajo remoto e híbrido? Las buenas prácticas de trabajo remoto existen desde hace un tiempo, se ha investigado y escrito sobre el tema. Pero la explosión de trabajo remoto e híbrido que experimentamos, no estaba entre los escenarios imaginados. Probablemente, todavía sea muy pronto para definir Las organizaciones estamos en pleno aprendizaje, y de eso se trata, de lo que estamos aprendiendo sobre la marcha. Sin embargo, aparecen algunas tendencias muy fuertes, aún cuando no existe uniformidad, ni por parte de los colaboradores ni por parte de las organizaciones. Estas son algunas de las principales:

1. La flexibilidad es la nueva reina. A pesar de la efervescencia de los cambios que se produjeron en el mundo laboral en los últimos dos años y medio, quedan todavía muchas organizaciones que insisten en exigir a su gente que vuelva a la oficina. Están peleando contra un imposible: ya quedó demostrado que existen muchas maneras de trabajar. En este contexto, la flexibilidad gana un rol central y produce beneficios en todas las direcciones. Para el talento, implica desarrollar su trabajo de acuerdo a sus necesidades, sus gustos y sus comportamientos, buscando un mayor equilibrio entre su vida personal y su vida profesional. Para la organización es incrementar el atractivo de la marca empleadora: es una de las cualidades que los candidatos buscan a la hora de elegir un nuevo lugar de trabajo. Aquellas organizaciones que por la característica de su negocio necesite mantener cierto nivel de presencialidad de sus colaboradores, deberán encontrar formatos que resulten atractivos a los colaboradores y donde el sentido de esa presencia, sea compartido por ellos también.

2. Adiós a los escritorios. Hoy ya no hace falta el cubículo con la computadora para que cada colaborador pueda trabajar medianamente aislado. Por el contrario: hoy eso está disponible en la casa de cada uno de ellos. En la oficina, lo importante es que haya espacios de encuentro, de conversación, en los que el equipo pueda juntarse e idear de manera colaborativa. En las encuestas internas que realizamos en Making Sense detectamos que aquellos que trabajan de manera remota estarían interesados en dirigirse a una oficina física fundamentalmente para cambiar de aire y vincularse con otras personas.

3. La importancia de los puntos de equilibrio. El principal dolor del trabajo remoto continúa siendo el inmanejable volumen de reuniones. En la presencialidad tradicional, lo común era que se reunieran unas pocas personas y que luego comunicarán los resultados al resto del equipo. Hoy, todos los integrantes de la cadena participan de todas las reuniones y muchas personas arrancan con la primera videollamada a las 9 y terminan con la última a las 18. Como si todos debieran estar al tanto de todo lo que ocurre. En realidad, esta sobreestimulación y esta recarga de información viene a reemplazar la dinámica de los encuentros físicos en la oficina. La urgencia de pasar al modelo remoto viene obstruyendo el diseño de mejores prácticas específicas para abordar este punto. Aquí se vuelve fundamental el próximo punto.

4. Un nuevo paradigma de liderazgo. Ya no existe el cruce en el pasillo o esa mirada general por sobre los escritorios para entender el clima general. Hoy el líder para estar al tanto de lo que ocurre en el día a día debe ser creativo, propiciar las conexiones y establecer espacios ad hoc de encuentro con el equipo. Estos tiempos requieren liderazgos más presentes y centrados en las personas, que establezcan reuniones frecuentes con cada colaborador y que dediquen un momento de esos encuentros para la empatía y la escucha activa.

5. La autonomía como un valor agregado. También vinculado con los nuevos liderazgos. En tiempos de transformación acelerada, el tratamiento jerárquico de los temas no resulta ágil ni efectivo. Son necesarios mayores niveles de delegación y confianza, para que la resolución de problemas se logre en múltiples niveles y que el colaborador que está más cerca del cliente sea quien pueda dar la respuesta más apropiada en el menor tiempo posible. Esta mayor autonomía para todos los miembros del equipo viene acompañada de otra variable fundamental para la innovación: el permiso para equivocarse, aprender del error y volver a intentarlo.

6. Crear nuevos espacios como símbolo para la cultura organizacional. La oficina ya no es más ese espacio al que llegaban los jóvenes profesionales para conocer la compañía y “tentarse”. Hoy la esencia de la organización se exhibe desde las redes y la virtualidad. Pero el desafío no está (solo) en armar redes atractivas, sino en lograr que los propios colaboradores sean los embajadores de la marca e impacten positivamente en términos de atracción. En simultáneo, ganan cada vez más importancia las actividades sociales extralaborales para generar vínculos y engagement. Uno de los trabajos más importantes de las áreas de recursos humanos en este nuevo modelo de trabajo híbrido es la creación de comunidades diversas que generen orgullo y motivación en los colaboradores.

Los desafíos están planteados. Tenemos por delante un pincel y un lienzo en blanco para comenzar a dar forma (y luego perfeccionar hasta que alcancen un nivel artístico) las mejores prácticas para este nuevo mundo de trabajo híbrido.