Durante los últimos 25 años, hemos seguido la evolución de los procesos de gestión estratégica de clientes y la creciente adopción de metodologías de evaluación del comportamiento -modelos de comportamiento crediticio, propensión al uso, retención, cobranza, etc.-, potencializadas por motores de decisión que permitieron la implementación de estas metodologías y la aplicación de reglas de segmentación y la oferta de nuevos productos o condiciones a los clientes.

En un inicio, los procesos de decisión eran puntuales y, a menudo, se centraban en un sólo producto y una decisión en cada proceso. Con el tiempo, el desafío pasó a ser la toma de decisiones integrada con una visión de 360° del cliente, asegurando la consistencia en el trato al cliente. Pero seguía siendo unidireccional, aunque había un deseo creciente de poner al cliente en el centro de las decisiones. Muchos de los procesos de automatización de decisiones enfrentaban la dificultad de tener la misma agilidad y flexibilidad en todos los puntos del proceso, desde el uso de información actualizada hasta el contacto con el cliente en el momento adecuado.

Mientras la evolución avanzaba paulatinamente, un factor tecnológico generó una gran revolución: la digitalización. Sabemos que el acceso a los canales de autoservicio ya existía -aunque- de manera precaria. Pero la movilidad digital trajo la posibilidad de que el cliente se colocara en el centro del proceso, eligiendo la mejor forma de comunicarse con las empresas. Las organizaciones, por su parte, pudieron capturar información en tiempo real, trabajando en la Experiencia del Cliente (CX) a través de interacciones de relacionamiento.

Asimismo, los avances tecnológicos hicieron viable crear una amplia gama de servicios que permitieron un acceso más fluido a los datos (estructurados o no) y a una toma de decisiones inteligente y más rápidas, impulsadas por metodologías analíticas más potentes (IA), que a su vez posibilitó un análisis más profundo de los resultados y ajustes más ágiles a las estrategias.

Empresas de diferentes sectores comenzaron a interactuar de manera más eficiente con los clientes, registrando su huella digital, incrementando el diálogo con ellos y obteniendo información relevante sobre sus preferencias, patrones de consumo y estilo de vida, datos fundamentales para poder personalizar sus relaciones y adecuar los servicios y productos a los gustos y necesidades de los clientes.

Sin embargo, hoy surgen algunas preguntas: ¿hasta qué punto estos procesos digitales pueden cumplir con todos los objetivos del negocio existentes? ¿Deberíamos reemplazar los procesos tradicionales con las interacciones digitales? ¿Esto tiene sentido?

Parafraseando la ley estadounidense de 2001, “Que ningún niño se quede atrás”, -cuyo objetivo era aumentar la calidad de la educación en las escuelas estadounidenses a través de medidas de desempeño y objetivos ambiciosos- un proceso eficaz de gestión de clientes debe tener la visión de “Que ningún cliente se quede atrás”. Es decir, debe prever que todos los clientes sean evaluados periódicamente, buscando conocer y atender a cada uno de la mejor manera, no sólo en los momentos de interacción activa, sino también en los momentos de “silencio”.

De esta manera, existe una clara sinergia entre los procesos tradicionales y digitales, asegurando que, en cualquier momento, sea posible evaluar el riesgo y el potencial de cada cliente, y estar listo para determinar una estrategia de acción que busque satisfacer o incluso anticiparse a sus necesidades.

En general, los procesos de decisión se pueden clasificar en tres categorías, dependiendo del estímulo al que se ejecuten:

1. Estimulados directamente con el cliente: Generalmente a través del acceso a canales de interacción (no sólo digitales, sino también manuales, como el administrador de cuentas o atención al cliente), donde se presenta una solicitud o simulación de un producto o servicio específico que exige una respuesta inmediata. En estos casos, existe un claro interés por parte del cliente, y la decisión, además de rápida, debe ser precisa, incorporando, siempre que sea posible, alternativas de actuación. Dichos procesos dependen de la disponibilidad de información en tiempo real, la interpretación en dimensiones de análisis y la entrega de una decisión transparente y propositiva al cliente.
2. Estimulados por procesos frecuentes: Es decir, consolidar los procesos tradicionales de gestión de clientes, estos son independientes del estímulo de la interacción o de un evento específico. También incorporan necesidades regulatorias como la evaluación de clientes en periodos específicos, ayudando a los procesos de seguimiento analítico y de toma de decisiones de los activos. Garantizan la evaluación periódica de todos los clientes, construyendo una base sólida y agregando agilidad a los procesos en tiempo real.
3. Estimulados por eventos específicos: Iniciados por la identificación de algún comportamiento del cliente que podría convertirse en una oportunidad para satisfacer una necesidad indirecta. En términos generales, cualquier información que represente una interacción del consumidor, un cambio de comportamiento o nueva información, puede ser evaluada como un evento. Representan la “cereza del pastel” en el recorrido de la experiencia del cliente, abriendo la puerta a varios experimentos de relaciones causales, por lo que siempre deben evaluarse con cuidado y objetividad en cuanto a la volatilidad de la información y la relevancia de la decisión tomada.

Así, un proceso de decisión completo y estructurado debe contemplar estos tres tipos de estímulos que se complementan entre sí y facilitan la implementación de las estrategias. Esto no significa que se necesiten procesos y soluciones separadas para abordar estos tres problemas, sino que el marco permite total flexibilidad en el diseño, implementación y gobernanza de los procesos y recursos necesarios para las tres situaciones anteriores. Y en un entorno centralizado que permite la colaboración entre equipos, incluso utilizando recursos distribuidos.

Esta estructura está en completa armonía con la visión Composable Business. Las empresas que adoptan una visión “componible” pueden adaptarse mejor a los desafíos dinámicos del mercado y ofrecer resultados más significativos en un período de tiempo más corto. Esto significa tener la sinergia adecuada entre las tecnologías reutilizables (Composable Technology), la mentalidad de los equipos de trabajo (Composable Thinking) y una arquitectura empresarial que soporte la puesta en práctica de todo esto (Composable Business Architecture). Estos 3 ingredientes sumados representan un cambio completo de paradigma y un cambio en el enfoque de los desafíos comerciales.